SYTYKEen laatukerho:
Organisaation muutoshallinta

Sytykeen laatukerhon jäsenillassa 12.12.94 Göte Nyman Helsingin yliopiston psykologian laitokselta alusti aiheesta Organisaation muutoshallinnan suunnittelu ja toteutus. Kalvo kalvolta saimme tietää, mikä muutosprosessissa on vaikeaa ja miksi.

Muutos sisältää paljon ongelmia, ja muutosprojektit epäonnistuvat usein. Muutoksen kokonaishallinta ja riittävä, osaava resurssointi puuttuu. Turhan myöhään huomataan, että kyse on laajemmasta prosessista kuin on luultu, että mukana on vääriä ihmisiä ja että projektilla on ihan liian vähän aikaa.

Muutos voidaan hahmottaa muutosmatkana nykytilasta tavoitetilaan, josta pitäisi olla olemassa yhteinen visio. Tavoitteen saavuttamiseen on olemassa erilaisia reittejä, ja "keliolosuhteiden" mukaan pitää osata muuttaa reittisuunnitelmaa luopumatta kuitenkaan tavoitteesta.

Miten nykytilasta siirrytään tavoitetilaan? Askel askelelta vai yhdellä hyppäyksellä? Mistä löytyvät työvälineet visiointiin niin, että kaikki ovat mukana? Mikä aiheuttaa muutoksen? Muutospaine? Ulkoinen uhka? Vai sisäinen, innovatiivinen kehitys?

Oli muutoksen aiheuttaja mikä hyvänsä, liikkeelle lähdetään yleensä yritysjohdon visiointimatkasta. Siitä on kuitenkin pitkä matka henkilöstön mukaan lähtöön. Visiota olisi helpompi ymmärtää, jos taustalla olisi yhteinen viitekehys ja kaikki tietäisivät, mistä puhutaan. Tilannetta voidaan verrata keinulautaan, jonka toisessa päässä on johto ja toisessa henkilöstö, ja tukipisteenä on kommunikaatio-ohjelma, kaksisuuntainen ohjelma, jolla muutoksesta tiedotetaan. Kommunikaatio-ohjelmaan pitäisi kuulua systemaattinen tapa vahtia kaksisuuntaisuutta. Mitä kauempana tukipiste on laudan päästä, sitä vaikeampi keinulautaa on saada heilahtamaan.

Kommunikoinnin pitäisi alkaa jo ennenkuin visio on valmis, muuten huhuja alkaa tihkua. Organisaatiossa alkaa aina tapahtua kun jossain visioidaan. - Eräs kuuntelijoista ehdotti, että pitäisi jopa päästää huhu liikkeelle ja katsoa, mihin se johtaa: Ehkä johto onkin visioissaan väärässä, ja huhun avulla henkilöstö löytää oikean vision.

Jokaisella yksilöllä on maailmankuva, joka ohjaa hänen havaintojaan ja toimintaansa organisaatiossa. Maailmankuva sisältää uskomuksia ja odotuksia, jotka rajaavat tiedonkeruuta, muutenhan tiedon tulvaan hukkuisi. Yksilöllä voi olla omia käsityksiä siitä, mikä organisaatiolle olisi parasta, ja nämä käsitykset ohjaavat sitä, millaisia havaintoja ympäristöstä kerätään. - Termi muutosvastarinta ei tee oikeutta itse asialle, josta on kysymys. Muutosvastarinta on yksilöiden tapa tulkita todellisuutta: Yksilö vastustaa muutosta, jos se hänen maailmankuvansa mukaan johtaa huonoon suuntaan tai peräti katastrofiin. - Selkeä maailmankuva ja jäsentynyt visio auttavat kiinnittämään huomiota merkittäviin asioihin.

Göte Nyman esitteli meille käsitteet proaktiivinen ja reaktiivinen muutosprosessi. Proaktiivisessa muutos lähtee liikkeelle sisäisestä kehityksestä, reaktiivisessa taas on kysymys reagoimisesta ulkoisen uhan edessä. Proaktiivinen muutos on innovatiivinen, se voisi lähteä liikkeelle itsearvioinnista tai koulutuksesta saaduista uusista ideoista. Proaktiiviseen muutokseen liittyy ennakointi, hallinta, motivaatio, sitoutuminen, tiimit, itsetuntemus ja tulevaisuuteen suuntautuminen.

Tässä muutamia pro- ja reaktiiviseen muutokseen liittyviä piirteitä:

Proaktiivinen muutosprosessi   Reaktiivinen muutosprosessi

     avoin visiointi                johto visioi

     näkyvä johto                   tilannejohtaminen

     kommunikointi                  informointi

     ennakoivat päätökset           päätökset uhkien alla

     ryhmätyön kulttuuri            vastuuyksiköt

     kokeilut                       suorat ratkaisumallit

     itsearviointi                  ulkoa ohjautuva

     onnistumistarinat              selviytymistarinat

     itseorganisoiva                reviirit

     valmennus                      koulutus

Alustuksen aikana ja jälkeen keskustelu leiskui vilkkaana. Lähes jokainen läsnäolleista oli törmännyt muutoksiin organisaatiossa: Jotkut olivat keskellä yhtiöittämistä, toiset keskellä fuusiota, jotkut olivat kokeneet edellisessä työpaikassaan firman nurinmenon.

Todettiin, että useimmiten muutosprosessi on reaktiivinen eli lähtee liikkeelle vasta sitten kun on pakko. Ilman ulkoista uhkaa kun ei yleensä tarvitse muuttua.